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京東

                                  京東:13萬人的商業帝國,如何保持著驚人的活力?

從光磁產品代理銷售到大型綜合零售電商,從單一業務到多元化擴張,從數十名員工到13萬員工,交易額增長9萬倍,十九年里,京東走過了一條充滿挑戰又充滿榮耀的超高速創業發展之路。

這一路經歷了四次戰略轉型:從線下到線上、從使用第三方物流到自建物流體系、從專注3C品類到全品類擴張、從自營到開放平臺,逐步形成了三大核心業務板塊:電商(京東商城和海外電商)、金融(京東金融和互聯網保險)、技術(京東大數據、云和智能)。現在是京東的第五次戰略轉型,升級后就是另一個商業帝國。

正是
這樣一個集“速度、體量、復雜性”于一身的龐大組織,如何依然保持著驚人的活力?這個問題不會簡單,涉及許多因素和路徑。我們不了解完整的答案,但可能知道其中幾點:

◆  京東組織變革的背后邏輯。
◆  京東是如何進行分權的?
◆  未來組織最重要的職能“賦能”,京東如何落地的?
◆  13萬鐵軍的“形散而神不散”。

“綠皮車”到“動車組”的進化

與中國很多集團化企業類似,京東也是沿著“先兒子,后老爸”的發展路徑,直到2014年才正式成立了京東集團。一開始,衍生出來的創新業務,都是在原有平臺上運營;隨著創新業務不斷發展壯大,和原有業務的業務模式、組織能力的差異越來越凸顯,最終,“老爸”這個集團總部應運而生。

 

相關多元化業務布局,給京東運營帶來了兩個非常明顯的挑戰:


一是,對管理人員的挑戰。集團公司一把手要從管理單一業務的“業務管理思維”向“集團多元化管理思維”轉變。此外,每個業務板塊的領軍人要突破之前作為部門負責人的思維慣性,站在“山頂”進行戰略性思考和決策。


二是,對管理模式的挑戰。業務模式的差異化,導致了各自對組織能力的需求不盡相同。但同時,各個業務板塊之間又不是割裂不相關的,反而需要密切的高效協同,打造1+1>2的合力效果。

 

不同的業務板塊和事業部(15年京東還進行了組織架構的事業部制調整),正如火車的一節節車廂。業務復雜度增加、人員規模膨脹,后面的車廂也就越多,如果還沿襲之前的集權式管理,就如同綠皮火車一樣,只有火車頭有動力,速度會越來越慢。此時,如果通過授權式管理,就能把綠皮火車換成動車組,讓每一節車廂都有動力源。

 

京東的業務模式決定了京東的核心組織能力是用戶體驗、高效率、低成本和創新,而之前“事無巨細的事前審批”式中央集權管理,勢必已不適合,甚至會滋生嚴重的官僚主義。京東走向授權式管理成為必然,一句話總結京東組織變革的四個關鍵詞:


?  授權:和客戶相關的決策權下移,“讓一線聽得到炮火的人決策”。

?  賦能:從多個角度提供資源支持,培養員工獨立思考和決策能力。

?  激活:通過授權、賦能,打造善打硬仗的小團隊。

?  找邊界:設置管理紅線,做到企業管理的形散而神不散。

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京東是如何進行分權的?

在京東,權力分為三大類:財權、人權、業務權,如何進行分權呢?總方向是:從集團總部到BG、從BG到BU,和客戶相關的決策權往下移,“讓一線聽得到炮火的人決策”。

 

一、財務授權,集團總部負責總包預算管控,BG在預算內自主調配費用。例如,BG如果覺得今年市場預算過多,但在未來3年內需要培養很多人才,管理者有權力將這筆預算調整到人力預算的范圍里。

 

二、人事授權,集團總部負責高管人才的選、用、育、留和調配(高管包括VP級別及以上管理人員);BG負責總監及以下人員的人事管理,并在預算范圍內進行激勵資源的分配。

 

三、業務授權,集團總部負責大方向的戰略制定、風險把控及跨BG重大資源調配;BG則負責經營策略制定、營銷資源和業務活動的日常管理。授權目的就是讓一線聽得到炮火聲音的人來快速決策、快速響應。

 

京東實踐中,授權有兩個最關鍵的事情:“授什么權”和“收什么權”,并要堅守“控權守住管理紅線,授權做到經營自主,及時反饋、持續優化”的原則。


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授人以魚不如授人以漁

授權之后,還需進行賦能,這不是簡單理解上的培訓,而是系統化的工作。在京東,通過四個維度對BG和BU進行賦能,確保獲得必要的技能與資源。

 

一、機制賦能,機制是非常重要的,包括管控機制、內部結算交易機制、會議溝通機制、數據監測預警與改進機制。從機制上讓負責人明晰自己的工作成果,實現賦能。

 

二、組織賦能,通過給各業務配備獨立的HRBP(人力資源業務伙伴)、財務BP(財務業務伙伴)和研發人員,形成業務運營閉環,業務負責人則聚焦于業務和戰略決策層面。

 

三、實踐賦能,孵化新業務時,先由集團總部全面托管,待其成熟后再由業務部門獨立接管。同時通過教練式幫扶,參與并輔導業務部門重大事項的開展與決策。

 

四、專業賦能,通過體系、制度、平臺、工具、信息系統、數據分析、會議溝通、項目共享、專業咨詢、專家資源、培訓課程等多樣方式,提升BG和BU管理團隊的專業能力,支持員工跑得更快。

 

京東賦能于人的核心思想就是“授人以魚不如授人以漁”,目的在于讓業務負責人學會怎么來運用各種資源,形成相對獨立的思考和決策能力。


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13萬鐵軍的“形散而神不散”

受“楊三角”理論模型的啟發,京東通過“授權”、“賦能”讓一線聽得見炮火的人,有權力決策、有能力決策,激發他們愿意決策的意愿,從而激活整個組織活力。正是打造了一個個善打硬仗的小團隊,讓13萬員工成為了來之能戰、戰之能勝的鐵軍,一直保持靈活敏捷和高執行力。

 

但是,“授權”、“賦能”并不是靜態不變的,兩者的投放力度需要結合考慮各BG、BU的發展階段、業務復雜度、核心團隊對公司價值觀的踐行程度以及能力成熟度。所以這是個磨合的動態過程,其中的磨合劑就是“找邊界”——在實踐中調整尺度,不斷完善。

 

“找邊界”的基礎是管理紅線,這個龐大組織將實踐經驗和管理理念進行提煉,無論之前的人事管理八項規定還是近期剛剛升級的人事與組織效率鐵律十四條通過這些來進行“原則管理”。不管是哪一級的管理者,都要遵守這些原則。可以說,在京東,雖然具體決策者不同,但是決策的依據都是一樣的,真正起到“形散而神不散”的管理效果。


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一家企業僅僅有初心是不夠的,成敗往往在于:你有沒有用好人。這是劉強東第一次創業失敗后收獲的經驗,“團隊是最基礎的,大部分企業死掉基本都是因為自己團隊不行。”

 

從中關村一家賣碟片的檔口,到如今市值600億美元,京東所堅持的很多道理看似平凡,但在更長的周期里,能讓企業拉開差距的往往正在于此。這也是很多卓越公司的共同點,它們在組織能力建設方面并沒有太多花樣,而是將復雜的問題總結成簡單的規律,然后持之以恒地落到實處。



案例素材來源于“組織能力楊三角”創始人楊國安教授(肯耐珂薩研究院榮譽院長)的新書《變革的基因(實踐篇)》,已獲授權。

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